國內(nèi)網(wǎng)約車首創(chuàng)者

時光回溯到2010年5月份，周航創(chuàng)辦了易到，這也是當(dāng)時國內(nèi)最早的共享出行平臺。3個月后，卡蘭尼克才在美國成立Uber。

當(dāng)時，移動互聯(lián)網(wǎng)還沒有大規(guī)模普及，共享經(jīng)濟的概念也尚未興起，滴滴和快的還沒有問世，易到在共享出行領(lǐng)域沒有直接競爭對手。整個市場近乎真空，加之專注服務(wù)和出行體驗，易到贏得了一波優(yōu)質(zhì)的司機和用戶。

“讓所有司機能夠體面生活，讓所有用戶能夠美好出行?！边@是周航創(chuàng)辦易到的初衷，他的目標(biāo)是做一個價格和服務(wù)水平均高于傳統(tǒng)出租車的高端出行品牌。

熟悉周航的人都愿意稱其為理想主義者，這種理想主義也體現(xiàn)在易到早期的發(fā)展歷程中。一方面，周航對于用戶體驗的追求極其苛刻。比如，易到成立之初，他就要求司機必須戴白手套接送乘客。專注服務(wù)和用戶體驗，讓早期的易到成功樹立了高質(zhì)、高效的專車第一品牌形象，也成功聚集了眾多高端用戶。

另一方面，從易到創(chuàng)辦的第一天起，周航就非常看重合理的商業(yè)模式和盈利空間。對于共享出行領(lǐng)域無休止的補貼大戰(zhàn)，周航曾公開表示過不滿：“專車多少錢都不夠燒，單子越多，補貼的規(guī)模就越大，還是要盡快回歸到正常的商業(yè)軌道上來。”在周航看來，靠瘋狂補貼去獲取司機和用戶，留存率肯定是高不了的，還是要專注于產(chǎn)品和服務(wù)。

但是，2014年巨額資本加持后的共享出行領(lǐng)域，完全脫離了正常賽道。周航和他的易到在這場近乎瘋狂的沖刺中漸漸落伍。

補貼大戰(zhàn)中無奈掉隊

2012年，滴滴和快的先后成立，進入共享出行領(lǐng)域。起初兩年，資本并未大規(guī)模進入，各家按部就班培養(yǎng)用戶。轉(zhuǎn)折點發(fā)生在2014年1月1日，騰訊和中信產(chǎn)業(yè)基金以1億美元入股滴滴，這是資本首次以“億美元”為單位進入網(wǎng)約車行業(yè)，徹底打破了各方的融資節(jié)奏和市場步伐。與此同時，2014年初Uber進入中國市場，加劇了行業(yè)競爭。

“補貼”是2014年和2015年網(wǎng)約車領(lǐng)域的“關(guān)鍵詞”。司機端，一個月輕松收入兩三萬元；乘客端，坐一次車只需花兩三塊錢；企業(yè)端，各家用著融來的真金白銀瘋狂跑馬圈地。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅2015年，中國網(wǎng)約車市場就燒掉了百億元。

“補貼大戰(zhàn)就像鴉片，一旦開打就很難停下，各家盡可能融更多的錢，寄希望于競爭對手比自己先倒下。”一位滴滴員工回憶起前兩年的補貼大戰(zhàn)，仍心有余悸。

對于這場補貼大戰(zhàn)，周航從內(nèi)心里是抵制的。按照他的理解，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)燒錢是為了培養(yǎng)用戶的消費習(xí)慣，但長期的補貼既不合邏輯也不合常識。在他看來，補貼用戶是一件很幼稚的事情，是低級競爭。但市場迅速發(fā)生了天翻地覆的變化。2014年之前，滴滴和快的每天只有幾萬單，但到2014年底，滴滴一天的接單量就達到了幾百萬，漲了上百倍。

2014年下半年，易到獲得由新加坡政府基金投資的1億美元C輪融資，但同期滴滴D輪融資額為7億美元?！爸芎讲幌矚g把公司的主宰權(quán)交給投資人，所以他沒有拿太多的錢?！币晃灰椎诫x職員工說：“在‘軍備競賽’上，易到已遠遠落后于對手。那時，易到已經(jīng)沒有能力參與補貼大戰(zhàn)了，只能轉(zhuǎn)著圈打外圍，根本進不了核心戰(zhàn)場?！?/span>

站在今天的角度回望，2014年正是網(wǎng)約車市場的分水嶺，易到掉隊了。2015年，滴滴和快的宣布合并；2016年8月份，滴滴與Uber合并，補貼大戰(zhàn)告一段落。但市場格局已定，滴滴一舉占據(jù)了80%以上的市場份額。