自去年以來，招商局集團在落實“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃、“雙創(chuàng)”活動上全面提速。2015年4月，招商局集團授權(quán)12家二級公司每年可自行審批投資1至2個產(chǎn)網(wǎng)融合項目，每個項目的資金額度是500萬至2000萬。2015年11月，招商局成立招商創(chuàng)投和招商啟航兩個二級公司，無論是互聯(lián)網(wǎng)早期項目的投資與服務(wù)，還是企業(yè)從天使投資、VC投資、PE投資到并購、上市再到債權(quán)融資的全生命周期金融服務(wù)，都將在招商局金融產(chǎn)業(yè)獲得一站式覆蓋。

招商啟航副總經(jīng)理王金晶表示，我們面向創(chuàng)客提供綜合孵化投資服務(wù)，在我們10000平方米自有孵化空間，創(chuàng)業(yè)企業(yè)免費入孵3個月，3個月后留下的企業(yè)獲得孵化器的投資。

“在進(jìn)行嫁接資本的同時，招商局集團還進(jìn)行制度創(chuàng)新，包括鼓勵創(chuàng)新投入，對創(chuàng)新支出雙倍加回并相應(yīng)調(diào)增凈利潤，每年設(shè)1億元創(chuàng)新獎勵，設(shè)立15%員工期權(quán)池，建立容錯機制?！闭猩叹纸鹑诩瘓F副總經(jīng)理朱立偉表示，建立跟投機制，復(fù)制PE行業(yè)跟投機制，團隊先決定個人投資的額度，孵化器再按照團隊投資額總和的19倍跟隨投資項目。如果項目盈利，團隊按個人出資額對應(yīng)投資收益的2倍結(jié)算收益；如項目虧損，以團隊實際出資額進(jìn)行結(jié)算。

招商局集團在并購重組上也動作頻頻，與中外運長航的合并被認(rèn)為是央企重組的典范。中外運長航下屬的上市公司中國長江航運集團南京油運股份有限公司連續(xù)三年虧損，被上海證券交易所暫停上市交易，2014年6月被暫停上市。招商局、中外運長航和中石化三家央企集團，經(jīng)過友好務(wù)實協(xié)商，最終于2014年9月5日簽署合作協(xié)議，以超級油輪(VLCC)和現(xiàn)金出資，合資成立專業(yè)化的航運公司“中國能源運輸有限公司”（招商輪船方占比51%，中外運長航方占比49%），成為全球領(lǐng)先的VLCC油輪公司。

招商輪船總經(jīng)理謝春林表示，在與中外運長航VLCC船隊整合過程中，雙方面臨的十分迫切而重要的問題就是，如何進(jìn)行資產(chǎn)交割、如何厘清錯綜復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，讓雙方的合資公司從一誕生就有產(chǎn)權(quán)清晰、運作規(guī)范的良好形象。

重組后，長航油運經(jīng)營條件得到大幅改善，脫離了連續(xù)四年虧損的局面。

招商輪船通過資源整合使船隊規(guī)模迅速擴大。截至2016年6月，招商輪船現(xiàn)有VLCC達(dá)37艘，加上16艘訂單，數(shù)量達(dá)到53艘，位居全球第一。2015年，招商輪船實現(xiàn)利潤總額20.8億人民幣，同比增長640%；歸屬于母公司凈利潤11.5億人民幣，同比增長476%。

集團層面，截至2015年底，招商局集團總資產(chǎn)9011億元，管理總資產(chǎn)6.2萬億元，利潤總額788億元。2004年至2016年招商局連續(xù)十二年被國務(wù)院國資委評為A級中央企業(yè)。

招商局集團戰(zhàn)略發(fā)展部副部長劉志民表示，“十三五”期間，集團實現(xiàn)競爭力、影響力、帶動力的全面提升。這包括四方面舉措：

一是重組若干央企或地方國企。以做大做強現(xiàn)有行業(yè)為主，重點重組與集團業(yè)務(wù)互補性強、協(xié)同效益明顯的企業(yè)。兼顧尋求新的業(yè)務(wù)增長點，完善集團業(yè)務(wù)組合。進(jìn)一步提升招商局的央企國家隊地位、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者地位以及行業(yè)整合者地位。

二是并購市場資源。綜合利用自有資金、低成本負(fù)債、產(chǎn)業(yè)基金和并購基金等多種資金來源，在確保合理投資回報的前提下，加大集團各業(yè)務(wù)的市場化并購力度，分別打造特色金融、綜合港口、智能交通、智慧社區(qū)、供應(yīng)鏈物流、先進(jìn)海工等生態(tài)圈。

三是整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)。機會點包括：招商蛇口控股與招商漳州，招商公路與招商交科院，招商工業(yè)與中集旗下的海工制造業(yè)務(wù)，金融板塊下各類基金業(yè)務(wù)等。整合應(yīng)全面考慮是否存在切實、顯著的協(xié)同收益，整合收益是否大于整合成本。

四是重組并入業(yè)務(wù)。對已并購業(yè)務(wù)，通過內(nèi)部重組、調(diào)整、優(yōu)化，使并入業(yè)務(wù)機制更優(yōu)、發(fā)展更快、盈利更高、規(guī)模更大、競爭力更強、員工發(fā)展更好。