改革開放以來，特別是黨的十八大以來，國有企業(yè)改革發(fā)展取得了重大突破，也涌現(xiàn)出了一批先進(jìn)典型。從萬華、濰柴等諸多企業(yè)改革發(fā)展成功經(jīng)驗(yàn)來分析，筆者認(rèn)為以下四個方面是改革出路之所在。

一、 混合所有制改革必須扎實(shí)推進(jìn)。近年來從國資大省山東異軍突起的萬華、濰柴等企業(yè)，無一不是混合所有制、股權(quán)多元化公司。改革實(shí)踐充分證明，混改是一項(xiàng)基礎(chǔ)工程、牽引工程，效果十分明顯。新形勢下實(shí)行混改，著力抓好三項(xiàng)重點(diǎn)：一是要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，而不是財務(wù)投資者。緊緊圍繞企業(yè)主責(zé)主業(yè)與發(fā)展戰(zhàn)略謀劃混改，堅(jiān)持“補(bǔ)血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰(zhàn)略協(xié)同性，投資的長期性、可持續(xù)性。二是要實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元，更要引入市場機(jī)制。股權(quán)上的“混”只是形式，機(jī)制上的“改”才是本質(zhì)。要以混改推動經(jīng)營理念、治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的同步轉(zhuǎn)化，保障非國有資本決策話語權(quán)，由外而內(nèi)激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。三是要開展股權(quán)激勵，但不是全員持股。萬華、濰柴、浪潮等山東省內(nèi)領(lǐng)軍型企業(yè)，均開展了股權(quán)激勵，特別是核心骨干成員持股，而且形成了一整套股權(quán)管理辦法，如人在崗、股在手，人退出、股留下，避免了在崗人員給退出人員打工的尷尬局面。因此，實(shí)施股權(quán)激勵，要注意避免“福利化”傾向，防范其變成另一種形式的“大鍋飯”，著力維護(hù)市場化激勵的有效性。

二、 市場化機(jī)制改革必須動真碰硬。要做到三個突破。一是要實(shí)現(xiàn)人才資源化突破。人才作為“第一資源”，必須按市場化方式進(jìn)行管理。制定市場化的薪酬，進(jìn)行市場化的激勵，創(chuàng)造市場化的環(huán)境，吸引人才成長、創(chuàng)業(yè)。二是要實(shí)現(xiàn)選人用人市場化突破。下決心根治“能干、會干的不讓干”“管理人員能上不能下”“員工能進(jìn)不能出”的頑疾，堅(jiān)持黨管干部的原則下，在考察選拔國企領(lǐng)導(dǎo)人員的工作中提高“勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為”標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重，讓專業(yè)型、創(chuàng)新型、擔(dān)當(dāng)型干部及時走上領(lǐng)導(dǎo)崗位；綜合運(yùn)用契約化、任期制管理，履職能力評估等多種方式，重點(diǎn)打通“不達(dá)標(biāo)管理人員和員工能下、能出”的渠道，建立人才資源管理市場化機(jī)制。三是要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理專業(yè)化突破。堅(jiān)持“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，有意愿、有決心、有條件開展職業(yè)經(jīng)理人改革的國有企業(yè)，可通過市場化招聘或混改等方式果斷引進(jìn)經(jīng)理人（團(tuán)隊(duì)）并授權(quán)到位。

三、 薪酬制度改革必須統(tǒng)籌謀劃。有效的薪酬考核制度設(shè)計(jì)與執(zhí)行，是打通國企市場化運(yùn)行機(jī)制最后一公里、激發(fā)員工動力的最有力武器。新形勢下實(shí)施薪酬考核制度改革，需要重點(diǎn)想清楚三個層次的問題：一是“考什么”。“什么都考”相當(dāng)于“什么都不考”。要樹立鮮明的效益導(dǎo)向，考核必須突出重點(diǎn)，真正聚焦利潤創(chuàng)造、投資回報率、勞動生產(chǎn)率等核心關(guān)鍵指標(biāo)。二是“怎么考”?？己四繕?biāo)設(shè)定必須實(shí)用、適用、易用，可借鑒應(yīng)用廣東“三個不低于”模式，即“投資回報率不得低于同期銀行存款利率”“盈利能力不得低于同行業(yè)平均水平”“利潤增長率不得低于本企業(yè)前3年平均值”，牢牢把握考核主動權(quán)。三是“考到位”。開展薪酬制度改革就必須“來真的”，下決心做到真獎、真罰，全力維護(hù)考核的剛性、權(quán)威性，薪酬分配必須真正向盈利創(chuàng)效部位、核心骨干員工傾斜，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部員工充滿信任、看到希望。

四、 資產(chǎn)證券化改革必須重拳出擊。邁向資產(chǎn)證券化、接軌資本市場，是推動產(chǎn)融結(jié)合最為直接、最為有效的推動力。新形勢下推進(jìn)國企資產(chǎn)證券化步伐，一是要加快股份制改造，這是前提。通過增資擴(kuò)股、股權(quán)置換、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、優(yōu)先股等多種方式引進(jìn)戰(zhàn)投，按照上市公司標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，合理確定國有股持股比例，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，打造真正的多元化股份制市場主體。二是要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，這是基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資源整合，以主業(yè)為中心打造企業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)與核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，著力培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新力和市場競爭力，提升持續(xù)盈利水平，優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)使用效率，為企業(yè)上市和高質(zhì)量發(fā)展筑牢基礎(chǔ)。三是要依法規(guī)范股東行為，這是保障。切實(shí)維護(hù)各股東方權(quán)益，依據(jù)證監(jiān)會相關(guān)規(guī)定規(guī)范關(guān)聯(lián)交易、對外投資、兼并重組、擔(dān)保借款等各類可能影響企業(yè)和股東方利益的行為，按監(jiān)管部門要求，依法做好信息披露工作，妥善處理與投資者、媒體及監(jiān)管部門等各類關(guān)系，真正打造成為公開透明、治理規(guī)范、靈活高效、效益顯著的市場化主體。

當(dāng)前，國企改革深水區(qū)、窗口期、關(guān)鍵階段等多重特點(diǎn)交織疊加，應(yīng)轉(zhuǎn)變思維，完成好這一代國資國企人的歷史使命。

一、 以“鏈?zhǔn)剿季S”推動調(diào)整重組。要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做文章，推進(jìn)國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整。一是提升產(chǎn)業(yè)集中度。繼續(xù)發(fā)力“合并同類項(xiàng)、整合關(guān)聯(lián)項(xiàng)”，橫向集中堅(jiān)持打破同類型國有資產(chǎn)在不同企業(yè)中的散布狀態(tài)，形成突出的戰(zhàn)略地位和競爭優(yōu)勢；縱向整合堅(jiān)持專注于主責(zé)主業(yè)，通過補(bǔ)鏈、延鏈強(qiáng)身健體，獲得可持續(xù)發(fā)展能力，壯大核心競爭力。二是提升產(chǎn)業(yè)融合度。推動主業(yè)做專做精、迭代升級，提高主業(yè)的質(zhì)量效益，并以此促使主業(yè)的價值鏈條向更高層次躍升，成為區(qū)域乃至全國技術(shù)創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、價值創(chuàng)造的中堅(jiān)力量。三是提升產(chǎn)業(yè)“互聯(lián)”度。充分利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G等新一代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)智慧化、企業(yè)平臺化、應(yīng)用場景化，以此帶動同業(yè)協(xié)同、異業(yè)集聚，形成多種所有制互聯(lián)共生的數(shù)字經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈，并成為其中的產(chǎn)業(yè)孵化器、創(chuàng)新加速器，發(fā)揮國有企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)力、品牌引領(lǐng)力。

二、 以“賦能思維”優(yōu)化治理方式。合理有效的放權(quán)授權(quán)，劃清治理邊界并向各級治理主體賦能，已成為新時代提高經(jīng)濟(jì)社會治理水平的必由之路。一是向國資運(yùn)營平臺賦能——功能回歸。國資運(yùn)營公司專司資本運(yùn)營，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營，以股權(quán)約束為基礎(chǔ)，對國企實(shí)施差異化的戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、激勵約束和國有資本動態(tài)調(diào)整；以資本為紐帶，重點(diǎn)在資本保值增值、產(chǎn)業(yè)深度轉(zhuǎn)型、專業(yè)化重組、資本運(yùn)作等方面依法運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)國有資本布局優(yōu)化、效率效益提升。二是向國企改革基金賦能——專業(yè)發(fā)力。通過引入股權(quán)投資基金參與國企改革，并發(fā)揮基金在資源、管理和市場運(yùn)作方面的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)國有資本功能放大，企業(yè)負(fù)債和治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化；通過撬動社會資本參與，有效盤活存量資產(chǎn)，提高資源配置效率和資產(chǎn)證券化水平；通過加快培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，完成國有資本的優(yōu)化布局。三是向經(jīng)營單元賦能———激發(fā)潛力。下決心解決國有企業(yè)運(yùn)行效率普遍較低的問題，全方位保障企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，厘清并真正做實(shí)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)的事權(quán)清單，全力推動資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任向國有企業(yè)轉(zhuǎn)移，向國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營單元轉(zhuǎn)移，讓在前線看得見炮火、聽得見炮聲的人來做出具體經(jīng)營事項(xiàng)決定。四是向數(shù)字化治理賦能———智慧引領(lǐng)。當(dāng)前，國資國企治理數(shù)字化升級應(yīng)聚焦效率提升，國有資本的數(shù)字化管控平臺側(cè)重實(shí)時監(jiān)測與分析預(yù)警，國有企業(yè)的數(shù)字化經(jīng)營管理平臺側(cè)重流程再造和運(yùn)行協(xié)同，匹配不同地區(qū)、不同企業(yè)的實(shí)際需求，打造符合地方和企業(yè)特色的數(shù)字化治理模式。

三、 以“靶向思維”提升改革成效。在頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成的框架內(nèi)，堅(jiān)持求真務(wù)實(shí)，精準(zhǔn)定位困擾企業(yè)發(fā)展的最大“痛點(diǎn)”，靶向發(fā)力、牽引擴(kuò)展，取得“牽一發(fā)而動全身”的效果。一是對準(zhǔn)靶心、單點(diǎn)突破。集中優(yōu)勢兵力、優(yōu)化資源調(diào)配、高效決策行動，對準(zhǔn)混改、市場化選人用人機(jī)制改革、薪酬制度改革和資產(chǎn)證券化改革等重點(diǎn)、難點(diǎn)和痛點(diǎn)發(fā)力，成熟一個、落地一個，打好殲滅戰(zhàn)。二是復(fù)制推廣、多點(diǎn)放量。快速總結(jié)樣板經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)在同行業(yè)或同類型領(lǐng)域的復(fù)制推廣。如在山東的混改實(shí)踐中，2016年山鋼集團(tuán)張鋼鋼鐵混改見效后，2018年在兗礦集團(tuán)復(fù)制推廣成功，隨后兩家獲益的集團(tuán)公司又各自組織加快混改，混改企業(yè)數(shù)量和資產(chǎn)占比快速增長，權(quán)屬單位市場化經(jīng)營機(jī)制通過混改廣泛確立。三是總結(jié)提升、全面開花。分析總結(jié)改革實(shí)踐成果，區(qū)分不同類型提煉升華，指導(dǎo)和推動企業(yè)全面行動，徹底告別擠牙膏式改革、花架子改革，推動行動綱領(lǐng)真正落到實(shí)處，打造出更多具有卓越競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力的國有企業(yè)，全面提高新階段國企改革的成效。

（作者：山東鐵路投資控股集團(tuán)有限公司黨委副書記、董事 李現(xiàn)實(shí)）