最近幾年，國企高管限薪成為大家熱議的問題。普通員工認(rèn)為大家都是企業(yè)的主人，憑什么高管拿數(shù)倍甚至數(shù)十倍于員工的薪酬；國企高管則覺得很委屈，認(rèn)為自己付出了那么多，拿的薪酬遠(yuǎn)低于外企與私企的高管；國資管理部門也左右為難，不限薪民眾不滿意；限薪調(diào)動高管的積極性恐成問題。其實(shí)從公布的財務(wù)報表中看，總體上國企高管薪酬的水平并非高得離譜，之所以存在爭議，問題可能出在國企高管薪酬的形成機(jī)制上。

解決以上困境的出路，是在深化產(chǎn)權(quán)制度改革的基礎(chǔ)上完善經(jīng)理人的激勵約束機(jī)制。為此需要把握三個方面的原則：一是對企業(yè)高管既要有激勵，也要有約束；二是企業(yè)高管身份的規(guī)范化。當(dāng)前國企高管既是經(jīng)理人又是官員的雙重身份造成了民眾不滿、高管委屈的不對稱評價；三是分類原則。根據(jù)國有企業(yè)所處行業(yè)以及改革模式的差異，同時考慮到國企高管身份的不同，分類分層選擇差異化的國企高管激勵模式。

由于處于不同行業(yè)的國有企業(yè)具有不同的功能，企業(yè)經(jīng)營者的身份及所履行的職責(zé)和追求的目標(biāo)也有差異，因此，激勵方式也有不同。筆者認(rèn)為，應(yīng)在國企分類改革的原則下，分類分層構(gòu)建對國企高管有效的激勵機(jī)制。

第一，處于公共產(chǎn)品類領(lǐng)域的企業(yè)通常實(shí)行國有國營模式，企業(yè)管理者和員工薪酬應(yīng)當(dāng)參考公務(wù)員薪酬標(biāo)準(zhǔn)，采用年薪制，并適當(dāng)引入成本控制與質(zhì)量控制獎勵。

公益類國有企業(yè)里的管理者與員工類似于國家公務(wù)人員，管理者有相應(yīng)的行政級別，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)略高于同級別公務(wù)員的薪酬水平。日本的經(jīng)驗(yàn)具有參考價值。日本的國有企業(yè)在組織形式上被稱為獨(dú)立法人，其企業(yè)管理人員的薪酬是比照國家公務(wù)員薪酬制度來設(shè)定的，但允許適當(dāng)調(diào)整，一般高于公務(wù)員。為了保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)效益，政府設(shè)置了嚴(yán)格的進(jìn)入壁壘，處于高度壟斷地位且在很多情況下具有信息不對稱的領(lǐng)域，由于消費(fèi)者處于明顯的劣勢，如果采用高強(qiáng)度績效激勵，將有可能誘發(fā)企業(yè)管理者采用漲價或者降低質(zhì)量來提高績效，獲取更多的收入。因此，一般可比照公務(wù)員采用年薪制。但這不等于說不需要在公益類國有企業(yè)中構(gòu)建激勵機(jī)制，只是與一般的市場型激勵不同而已。例如，職務(wù)提升的行政級別晉升激勵、精神層面的激勵及與成本與質(zhì)量有效控制和消費(fèi)者滿意度相關(guān)的物質(zhì)激勵。

第二，處于自然壟斷行業(yè)的國有企業(yè)通常要在引入戰(zhàn)略投資者基礎(chǔ)上改造成國家控股的上市公司，它既要貫徹國家的產(chǎn)業(yè)政策，追求社會目標(biāo)，又要提高效率，追求利潤目標(biāo)。因此，需要對企業(yè)內(nèi)的不同身份的經(jīng)營者采用不同的激勵機(jī)制。

自然壟斷領(lǐng)域里企業(yè)大部分屬于央企，不僅規(guī)模大，而且行政級別高，好多都是副部級國企，改制后的央企經(jīng)營者一般有三種類型：一種是中管干部，一般為中組部任命的副部級公司核心高管，另一種是國資委選拔或者由地方政府任命并有相應(yīng)行政級別的企業(yè)高管，還有一種是市場招聘型的職業(yè)經(jīng)理人。一般來說，中管干部型公司高管以職務(wù)晉升激勵為主，貨幣化激勵為輔，其薪酬結(jié)構(gòu)可以參考同級別公務(wù)員薪酬水平與公益類國企高管的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時還適當(dāng)引入與公司績效相聯(lián)系的激勵性報酬，其年薪標(biāo)準(zhǔn)需經(jīng)上級主管部門審核批準(zhǔn)。國資委選拔或地方政府任命的公司高管一般應(yīng)選擇市場型激勵與職務(wù)晉升激勵并重的方案，以市場型激勵為主。一方面，這類國企高管具有行政級別，本質(zhì)上還具有“官員”身份，所以不能采用完全市場化的激勵方式，行政級別晉升及精神鼓勵等也是一種與其身份對稱的激勵方式。但是，這類企業(yè)在國有資本保持控制地位條件下進(jìn)行規(guī)范化股份制改造后，企業(yè)是獨(dú)立的法人，所有權(quán)與控制權(quán)分離后，經(jīng)理人有可能利用所有者的授權(quán)來謀求私利，因此，為了激勵公司高管通過追求利潤最大化來實(shí)現(xiàn)國有資本的保值與增值，就需要對管理人員提供足夠的激勵，其薪酬一般由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分組成，同時規(guī)定其薪酬總額一般不超過員工平均薪酬的一定倍數(shù)。對于市場招聘型的職業(yè)經(jīng)理人則選擇具有市場競爭力的激勵方案。經(jīng)理人是一種更稀缺的人力資本，尤其需要激勵。當(dāng)前可選擇的是及早引入以年薪制、獎金、股票期權(quán)計劃、退休金計劃為主要內(nèi)容的最優(yōu)報酬計劃，將經(jīng)理人對個人效用最大化的追求轉(zhuǎn)化為對企業(yè)利潤最大化的追求。

第三，在純私人物品領(lǐng)域的國有控股或者國有參股的企業(yè)，建立對經(jīng)營者市場化薪酬機(jī)制，通過建立多元化薪酬安排，滿足多樣化的激勵需求。

在競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)高管與行政級別完全脫鉤，國資委一般不再直接任命企業(yè)負(fù)責(zé)人，而是通過經(jīng)理市場招聘經(jīng)營者，由董事會激勵與約束經(jīng)理人，在完成相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)的情況下，向經(jīng)營者提供具有市場競爭力的薪酬，其薪酬結(jié)構(gòu)采取短期激勵和長期激勵相結(jié)合，特別是應(yīng)引入股權(quán)激勵，激勵經(jīng)營者追求公司的長期利益。

（作者系中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究所聯(lián)席所長）