自2009年宣布落戶浦東，作為美國迪士尼主題樂園第六位家族成員——上海迪士尼樂園的一舉一動就備受國人的關(guān)注。從3月底開啟預售門票引發(fā)的“黃牛效應(yīng)”，到前一陣子試運行時掀起的“天價消費”爭議，如今眼見著本月中開園在即，另一個行業(yè)性的話題這兩天又吵得火熱：中國本土主題樂園能否與之抗衡？有憂患意識固然重要，但現(xiàn)實是：無論是狼還是羊，這個洋品牌已經(jīng)站到了家門口。如果面對主題樂園這個潛在市場不甘拱手相讓，那么問題早已不是“能不能”，而是“如何能”。

就主題樂園這種旅游產(chǎn)品形態(tài)而言，要說迪士尼不是開創(chuàng)者的話，也是公認的發(fā)揚光大者。自1955年第一家迪士尼樂園在美國加州誕生，主題樂園在世界范圍內(nèi)迅速蔓延，勢頭不減。尤其是對傳統(tǒng)旅游資源相對稀缺的城市，其潛在吸引力更加明顯。顧名思義，主題樂園的最大特點是圍繞某種既定主題來營造游樂的內(nèi)容和形式，園內(nèi)所有景觀、服務(wù)乃至色彩都為主題服務(wù)，從而形成游客易辨識的特質(zhì)。因此，所謂的本土主題樂園與迪士尼的抗衡大體上就是一個偽命題。綜觀國內(nèi)主題樂園，多數(shù)集中在海洋公園、兒童游樂園、微縮景觀等，以卡通動畫為主題的少之又少。如同肯德基不可能根本上替代川菜館一樣，主題上的錯位，決定了迪士尼與前者并不構(gòu)成直接的替代關(guān)系，“抗衡”也無從談起，反倒是那些同一主題的樂園，應(yīng)該考慮如何讓自己更具特色。

毫無疑問，迪士尼會把主題樂園的市場蛋糕切走一塊，但就潛在市場開發(fā)而論，無論洋品牌還是國內(nèi)品牌，面臨的是同樣的挑戰(zhàn)，即如何用更優(yōu)質(zhì)的體驗贏得消費者認可。所以，與其說迪士尼給本土主題樂園帶來了競爭壓力，倒不如說是其把過去幾十年累積的問題逼到了臺面。自上世紀80年代末第一家嚴格意義的主題樂園落戶深圳，國內(nèi)主題樂園在頭十年先是迎來一波“建設(shè)潮”，緊跟著又經(jīng)歷一波“倒閉潮”，陷入“一年興，二年盛，三年衰，四年敗”的短命周期。進入新世紀，伴隨著“旅游+地產(chǎn)”的模式，主題樂園再度勃興，但由于小型主題樂園倒閉頻發(fā)，以致國家發(fā)改委等多部門不得不在2011年對新項目叫停，直到2013年逐步解禁。定位不清、缺乏創(chuàng)意、盈利模式單一，成了本土主題樂園發(fā)展的掣肘。

面對迪士尼的到來，這兩天有文章在大談迪士尼的本土化經(jīng)驗，不過在我看來，對大多數(shù)本土主題樂園來說，在還沒有能力走出去之前，首先應(yīng)該向迪士尼學習品牌化。而要形成自己的品牌，最關(guān)鍵的是增加自身的主題辨識度，這恐怕就要像迪士尼那樣學會“講故事”。無論是白雪公主，還是小熊維尼、獅子王，迪士尼最擅長的是用一代又一代的經(jīng)典動畫形象，把品牌植入觀眾心中，由此形成強大的市場號召力。而反觀國內(nèi)部分主題樂園，從早期的微縮世界景觀到近年的水上樂園、海洋公園等，往往陷入“重復建設(shè)”的尷尬。另外，品牌還意味著要注重多元的產(chǎn)業(yè)化運營。從營收上說，迪士尼的每一個主題樂園也不總是盈利的，至2015年巴黎的迪士尼樂園就已連續(xù)虧損7年，但正是有了影視、授權(quán)產(chǎn)品等其他方面的補充，才使迪士尼能經(jīng)得起長期的考驗，而不是像國內(nèi)部分主題樂園那樣過度依賴“門票經(jīng)濟”。

如果一定要說迪士尼本土化可以帶給國內(nèi)主題樂園以啟示的話，那么最大的莫過于它無異于側(cè)面印證了本土文化中尚有更多值得去重新審視、發(fā)掘的元素。除此之外，與其擔心狼來了，倒不妨虛心向迪士尼求教，擦亮自己的品牌。（子長）