采用小米模式的公司一定會(huì)贏。它就像工業(yè)革命之后，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)時(shí)代的公司對(duì)抗工業(yè)時(shí)代的公司，不管你能抵抗多久，都會(huì)輸?shù)摹?/p>

　　保護(hù)消費(fèi)者隱私比專利更重要

　　五年內(nèi)小米沒(méi)有IPO計(jì)劃。我是四家上市公司的控制人，不是很迫切需要體會(huì)IPO的感覺(jué)，小米也不缺錢。上市公司有很多短線的投資者，上市之后每個(gè)季度的財(cái)報(bào)壓力很大，企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)會(huì)被扭曲。未來(lái)幾年里，小米做好了不追求盈利的打算，打平就挺好的。這使得我們更具競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)橛脩舻闹艺\(chéng)度和口碑是第一位的。

　　專利是手機(jī)行業(yè)拳王爭(zhēng)霸的一部分。蘋果、三星都官司纏身，這是智能手機(jī)的游戲規(guī)則，也是競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。我們從一開(kāi)始做手機(jī)就知道會(huì)面臨專利戰(zhàn)，只是被起訴的時(shí)間比我們預(yù)計(jì)早了一年。被起訴證明我們進(jìn)入了重量級(jí)，如果太小，不會(huì)有人起訴你。我認(rèn)為專利戰(zhàn)，是小米的成人禮，這一關(guān)我們肯定要過(guò)的。

　　小米今年申請(qǐng)1300項(xiàng)發(fā)明專利，其中300項(xiàng)國(guó)際發(fā)明專利。相比蘋果、谷歌，我們還太年輕，現(xiàn)在最需要的是時(shí)間，把我們的想法都變成專利。面對(duì)這一次專利戰(zhàn)，我們心態(tài)很從容，我們預(yù)計(jì)有關(guān)專利的糾紛會(huì)持續(xù)5年至10年。

　　中國(guó)企業(yè)“走出去”，未來(lái)在專利之后更大的挑戰(zhàn)是隱私，小米在國(guó)外市場(chǎng)也遇到這個(gè)問(wèn)題。我們承諾兩點(diǎn)：一是發(fā)布隱私保護(hù)的白皮書，二是把用戶數(shù)據(jù)本地化。

　　打造生態(tài)鏈才有未來(lái)

　　手機(jī)企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模之后，將依賴生態(tài)鏈的成長(zhǎng)，不再是賣一部電話，必須有周邊市場(chǎng)的可延展性，是全生態(tài)鏈競(jìng)爭(zhēng)。2013年年初，我們準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)路由器，把這個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成家庭的服務(wù)器和家庭智能控制中心。同時(shí)，我們開(kāi)始做智能硬件的生態(tài)鏈。起初想找大公司合作，與幾個(gè)家電巨頭溝通了八九個(gè)月，但當(dāng)時(shí)小米體量還小，很難跟他們談得攏。于是我們就決定先自己投創(chuàng)業(yè)企業(yè)，做到一定程度之后再與大公司談。與美的的合作是我們智能家庭戰(zhàn)略的延伸。第一步是自己投資智能硬件產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)在已見(jiàn)雛形；第二步是投資美的。這是我們智能家庭戰(zhàn)略的一個(gè)重要里程碑，是一個(gè)切入口，重點(diǎn)解決互聯(lián)互通的問(wèn)題。

　　無(wú)論自己投資，還是與巨頭合作，我們的目標(biāo)就是所有的設(shè)備都能與小米連接。可能幾年之后，不知不覺(jué)之間，你們家里的設(shè)備都能與小米連上了。

　　市場(chǎng)對(duì)我們有很多誤解。第一，我們的生態(tài)不排他，是結(jié)盟性質(zhì)的，開(kāi)放式、不站隊(duì)。所有合作伙伴，甚至是我們投資的公司，都不要求他們站隊(duì)。比如在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈上，我們投了優(yōu)酷，也投了愛(ài)奇藝，我們只追求與他們之間的合作，但他們跟誰(shuí)合作不受限制，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)我們也不參與。小米的生態(tài)如果是封閉的，對(duì)合作伙伴也不公平，我們希望每一個(gè)伙伴都是行業(yè)里最強(qiáng)的。比如我們投資的華米手環(huán)，不僅支持小米的手機(jī)，也支持蘋果的手機(jī)。

　　第二，小米不是什么都做，只做三類共五個(gè)產(chǎn)品：一類是手機(jī)和平板；二類是機(jī)頂盒和電視；三類是路由器。這三個(gè)產(chǎn)品都是依照生態(tài)鏈在延展，所有設(shè)備、產(chǎn)品都與生態(tài)鏈高度相關(guān)。過(guò)去大家看到的手機(jī)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，都是你出一新款我也出一新款，打得雞飛狗跳。今天我們導(dǎo)入的是全生態(tài)鏈競(jìng)爭(zhēng)，就是在小米手機(jī)上應(yīng)用、游戲適配得好，智能硬件可連接性好、配件比較多，這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)峭耆灰粯拥摹?/p>

　　生態(tài)鏈競(jìng)爭(zhēng)，短期看不到多大效果，但是3年至5年內(nèi)能看到?，F(xiàn)在生態(tài)鏈的變革才剛剛開(kāi)始。智能家居這一波浪潮是在2014年1月Google收購(gòu)智能家居公司Nest時(shí)帶動(dòng)起來(lái)的，這起收購(gòu)逼得我們所有人都要提速。

　　我們做生態(tài)的幾個(gè)原則：一是克制貪婪，盡量少做事件，把自己核心的東西做好；二在策略上把朋友弄得多多的，盡可能廣泛結(jié)盟；三通過(guò)生態(tài)鏈的方式，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　克制、聚焦、穩(wěn)步推進(jìn)

　　小米的模式非常復(fù)雜，也很有彈性，不是寸土必爭(zhēng)，根據(jù)戰(zhàn)略可以進(jìn)一步、退一步，變現(xiàn)的地方到處都是。我們要做的是克制、聚焦、穩(wěn)步推進(jìn)。十多年前互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時(shí)候，大家都問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)怎么盈利？那一定是“最大通吃”邏輯，基于龐大的用戶基數(shù)去變現(xiàn)，現(xiàn)在我們要做的是連接硬件。正因?yàn)樾∶啄Ｊ教珡?fù)雜，反過(guò)來(lái)也要求我們必須聚焦，有節(jié)奏感。外界說(shuō)我們做金融，還在論證階段，至于汽車和地產(chǎn)，三到五年內(nèi)我們是不碰的。

　　小米形成今天的路徑，跟BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的競(jìng)爭(zhēng)格局相關(guān)，我們絕對(duì)不能走尋常路，“跟隨”戰(zhàn)術(shù)將一事無(wú)成。

　　我看了很多案例，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心還是效率。小米改變傳統(tǒng)工業(yè)的做法就是優(yōu)質(zhì)平價(jià)、接近成本價(jià)直銷。中國(guó)不缺便宜的產(chǎn)品，核心是把東西做好，然后定價(jià)接近成本價(jià)。

　　小米所謂的秘訣也就三點(diǎn)，第一，向同仁堂學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)真材實(shí)料做好產(chǎn)品；第二，向海底撈學(xué)習(xí)，和用戶做朋友，和用戶互動(dòng)；第三，向沃爾瑪學(xué)習(xí)，高效率運(yùn)作，控制好成本，縮短中間環(huán)節(jié)，以接近成本價(jià)直銷還能掙錢。我相信這三點(diǎn)跟互聯(lián)網(wǎng)一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，但這就是互聯(lián)網(wǎng)最最重要的用戶思維和產(chǎn)品思維，核心就是高效。

　　美國(guó)出了一個(gè)好市多，每個(gè)商品的毛利只有1%到14%，沃爾瑪平均是22%，亞馬遜也是20%多。它的商業(yè)策略是向每個(gè)客戶收100美元年費(fèi)，這一項(xiàng)收入一年就有20億美元。電子商務(wù)模式，再厲害能打得過(guò)這樣高效率的公司嗎？所以，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心還是高效率。

　　未來(lái)不能說(shuō)小米都會(huì)贏，但是小米模式的公司一定會(huì)贏。它就像工業(yè)革命之后，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)時(shí)代的公司對(duì)抗工業(yè)時(shí)代的公司，不管你能抵抗多久，你都會(huì)輸?shù)摹?/p>

　　我們用三年時(shí)間改變了智能手機(jī)行業(yè)，十年后，你將看到小米改變了工業(yè)。我們還想成為世界第一，讓全球享受中國(guó)科技創(chuàng)新的樂(lè)趣。